Proč nám ranní porady trvají dvě hodiny a stejně z nich nic nevyplyne?

Jak poznáte, o který typ porady jde

Vezměte si poslední tři porady a rozdělte čas na tři části: kolik minut šlo na zjišťování stavu, kolik na diskuzi a kolik na rozhodnutí.

Ve firmách, kde jsem tohle měřil, převažuje první část výrazně. Porada je pak vlastně sběr dat, na jehož konci jsou všichni unavení.

Co ten stav způsobuje

Informace nemá kde vzniknout dřív. Když se stav výroby zjistí až tím, že se ho někdo zeptá, porada je jediné místo, kde vznikne.

Nikdo neví, kdo má co říct. Bez pevné struktury mluví každý o všem a nejdéle ten, kdo mluví nejraději.

Nerozhoduje se, protože chybí podklad. Bod se odloží na příště, protože „to musíme zjistit“. Příště se zjistí něco jiného.

Sejde se moc lidí. Když je na poradě dvanáct lidí, deset z nich devadesát procent času poslouchá věci, které se jich netýkají.

Čtyři změny, které fungují

1. Rozdělte poradu na stav a rozhodování. Stav pošlete předem, písemně, ve stejném formátu. Porada začíná až tím, o čem se má rozhodnout.

2. Ke každému bodu napište, kdo rozhoduje. Ne kdo o něm bude mluvit. Kdo rozhodne.

3. Bod bez podkladu se neotevírá. Když chybí podklad, bod se neprojednává a někdo dostane za úkol ho připravit. Ušetří to půlku času.

4. Zvěte jen ty, kdo mají rozhodovat nebo jsou rozhodnutím přímo dotčení. Ostatním pošlete zápis.

Proč to samo o sobě nestačí

Tohle jsou organizační opatření a zaberou hned. Ale pokud ve firmě neexistuje spolehlivý způsob, jak stav zjistit bez ptaní, vrátí se to. Někdo bude ten předporadový přehled skládat ručně, po půl roce ho přestane stíhat a porada se zase změní na sběr dat.

Trvale to řeší až to, že informace o stavu vzniká sama, tam kde se práce dělá, a je dostupná bez toho, aby se někdo někoho ptal.